BLM模型战略模块的简单解读与应用

作者: 使用说明  发布:2020-01-27

  BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面,本篇文章分别介绍了其中的:差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。

  BLM(Business Leadership Model,俗称“别乱摸”)是一套灰常完整的战略规划方法论,从差距分析到顶层设计,易语言 注册模块再到执行落地,是一套可循环的战略规划工具。它是2003年IBM与美国某商学院一起孕育出来的稀有金贵品种。

  不仅IBM、华为在用,著名企业例如顺丰、TCL、用友、金蝶等也不同程度地采用,而华为对该模型的应用深度与广度,已经远远超过IBM了,不仅应用于公司战略层面,华为还将BLM各个模块融合到企业运营过程,形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。

  BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面,分别是:战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

  战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。基本上每个企业都会制定下一年的战略规划,战略规划的依据从何而来呢?答案是差距分析与战略意图。

  战略规划的目的之一是设定未来发展的目标,差距分析是设定企业发展目标的前提。企业需分析期望业绩与实际业绩做差距分析,找到实现业绩指标的机会或通过各种手段识别出可以弥补差距的机会,对齐行业标杆,找出与标杆之间的差距。

  因此,差距分析分为业绩差距、机会差距、对标差距(下面通过示例简单说明一下)

  (备注:根本原因的分析建议使用鱼骨图或者RCA根本原因分析法,层层原因剖析,直到找到根本原因!)

  这是一个需求驱动的时代,并非一个产品/服务驱动的时代,当市场风向转变时,当你跟别人说“对不起,我没有”的时候,也是在拒绝市场机会与自我转型。

  市场变幻莫测,现在LOL,明年就吃鸡了,爆品总是在转变,但是只要抓住一次爆品的机会,企业的业绩有时候可以实现指数性增长。

  在BLM模型中,市场洞察可以帮助企业管理者洞察市场趋势、抓住市场机会、制定合理的战略,市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响,因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。那么,如何进行市场洞察呢?

  行业洞察应该是有目的的洞察,是基于“为公司带来效益”的目标进行洞察。忌漫无目的、泛泛而谈、没有结论!

  行业洞察可以通过以下方框的角度进行洞察,如果是公司层面,可从业务(行业)着手,如果是部门层面,可以从领域(如财务、人力资源)着手

  行业洞察的核心是得出公司“机会+破局点”的结论,先泛后精,只抓住核心机会点即可,不需要所有的机会公司都要同时去抓

  :行业的市场规模有多大,我们有多少市场占有率,未来我们可能提升多少的占有率,通过什么手段提升?

  :行业相关的政策有哪些?这些政策会对我们产生什么影响?未来,我们应该如何利用政策的优惠或者如何做改变以顺应政策趋势

  :行业内有什么技术应用,带来了什么价值?我们是否适合利用这些技术,如果应用是否会带来效益的提升,是否会带来风险?

  :目前国内的经济趋势、贸易趋势对我们业务的影响是什么?我们应该如何利用或者规避这些影响?

  :目前的产业链是否发生变化?是否出现整合趋势,我们如何利用这些趋势?我们的上下游合作伙伴是否发生变化,未来,我们如何应对这些变化?

  :行业的经营方式趋势是什么?这些经营管理方式对我们有什么借鉴意义,应用这些方式可以给我们带来哪些价值与风险?

  :行业的竞争态势如何?行业集中度如何?面对这些行业态势,我们可以采取什么手段去保护及扩大自身的市场占有率

  : 竞争对手是谁?竞争对手的优势是什么?你的核心竞争力在哪里,通过什么样的手段可以打造你的核心竞争力?

  行业壁垒是否高,有哪些新进入者,这些新进入者的优势是什么?对我们有哪些威胁,面对这些威胁,我们应该如何应对?

  供应商对自己是否有制约力,我们如何摆脱困境?我们如何构建一套良好的机制或体系来维护与供应商的良好合作关系?

  购买者对自己是否有制约力,我们如何摆脱困境?我们可以通过什么手段满足他们的要求,并且构建自己的核心竞争力?

  :客户群体发生哪些变化?客户有哪些分类,哪些对象是我们的核心客户、重要客户、普通客户、潜在客户。

  :客户的需求从何而来,客户需求发生了哪些转变,我们应该如何创造客户价值,如何持续维护客户关系,保证持续增值。

  :客户对体验有了哪些新的要求?我们是否可以满足他们的客户体验要求或者我们如何通过优化客户体验来提升客户粘度?

  :客户获取产品/服务的渠道发生了哪些变化?客户分布的区域是哪里?我们如何构建合理的客户渠道来满足客户的需求或优化客户体验。

  :有哪些区域/客户类型是我们可以进入的,进入这些市场可以为我们带来什么价值与风险?

  基于上面的讨论,得出了差距分析及市场洞察的机会与威胁及破局点,那么尽管有些破局点提的很好,但是公司有时候并没有那么多的资源来处理这些破局点,因此,破局点应当适当地取舍。

  愿景:企业未来要到哪里去?未来是什么样的?目标是什么?即企业未来想成为一家什么样的公司。

  价值观:企业及其员工的价值取向,也是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。

  战略目标:企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值,包括长期发展目标与阶段发展目标。总体战略目标可分解为阶段性目标(不断细分到每个经营单元的年度/季度绩效指标),同时,每个子目标应当分配到相应的经营单元与负责人。

  战略目标的内容一般包含:1盈利能力,2市场,3生产率,4产品,5资金,6生产,7研究与开发,8组织,9人力资源,10社会责任等。

  目标一定是可做业绩分解的、有明确的时间节点与数据指标,目标是根据企业使命、结合SWOT配比战略来制定的,与创新焦点是相互支持的。

  创新焦点是对以上差距分析、市场洞察中破局点并结合战略意图中(创新型、成长型的)战略目标的总结提炼。

  当企业明确自身的战略意图之后,就应该思考,为了达到这些目标,我应该通过什么路径来实现?

  业务设计的九要素是根据战略目标、创新焦点的要求所做的公司/部门的业务设计,业务设计可以帮助全员更加明确业务/商业模式的内涵,未来一段时间的业务运营模式都要按照以下业务模式地图来执行。易语言 注册模块

  当然,仅有以上的业务设计只是让员工知道公司的业务设计是什么,显得没有太大意义,关键在于落地执行。

  感谢分享,首先说明一下,我不是来抬杠的,只是希望大家一起来更好地学习BLM。我建议在双差分析的时候,重点是找出双差,不是分析根因和找破局点。因为一上来就分析根因,容易陷入各部门各领域扯皮的泥潭,找破局点是在找业绩差距的解决方向,它是要右边执行部分要做的,不是这一步的工作。即使是要找出双差,这一步也主要是找业绩差距,因为此时还没有做市场洞察,尽管机会差距可以顺带识别出一些,但我建议是在市场洞察完之后,再回过头来review和更新机会差距。

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